57 informations top secrètes au sujet de notre startup

Je viens de lire un article de Gabriel Mays qui dresse une liste de"questions commerciales qui méritent d'être posées".

J'ai trouvé que la liste donnait à réfléchir, mais le fait de "donner à réfléchir" semblait gâcher une énorme occasion de plonger en profondeur en essayant de répondre à ces questions, et pas seulement de les poser.

Et voilà. Voici comment nous répondrions à ces questions chez OneTake :

Les 3 questions les plus importantes

Comment faire pour que les clients franchissent la porte ?

En ce moment même :

• Nous organisons des webinaires d'affiliation à l'intention du public d'autres entreprises (principalement des créateurs de cours et des spécialistes du marketing de l'information). Nous proposons un abonnement trimestriel ou annuel.
• Nous organisons chaque mois un défi en ligne gratuit pour former les entrepreneurs à l'I.A., à partir duquel nous vendons un abonnement trimestriel/annuel à notre logiciel.
• Nous menons régulièrement des campagnes ponctuelles auprès de notre liste interne pour offrir une prime gratuite (comme un cours ou du matériel vidéo) afin d'inciter les gens à essayer l'abonnement mensuel.
• Nous proposons un essai gratuit sur notre page d'accueil, ce qui ne représente qu'une infime partie de notre trafic et de nos ventes

Ce mois-ci, nous voulons lancer une version d'essai non limitée afin que les gens puissent tester le service eux-mêmes avant de s'abonner avec leur carte de crédit.

Comment amener rapidement les clients à l'instant "wow" ?

Nous offrons une incitation surprise énorme aux utilisateurs qui téléchargent leur première vidéo (si vous le faites immédiatement après votre inscription, vous passez gratuitement au niveau supérieur) et 77 % des nouveaux utilisateurs passent ainsi à l'action (et atteignent le moment Wow) sur-le-champ.

Comment pouvons-nous apporter de la valeur le plus souvent possible ?

Nous organisons des sprints de deux semaines et publions une nouvelle version du logiciel tous les 14 jours.

Notre PDG organise une démonstration client en direct pendant 2 heures pour présenter toutes les nouvelles fonctionnalités, répondre aux questions et prendre en compte les demandes de fonctionnalités.

20 % de nos clients participent à chaque session.

Clients et propositions de valeur

Pourquoi les clients n'achètent-ils pas ? Pourquoi ne restent-ils pas ? Le savons-nous ?

Après avoir organisé près d'une centaine de sessions en direct et de webinaires, voici ce que nous savons :

• Certains clients n'achètent pas parce qu'il manque des fonctionnalités: des choses qui seraient évidentes ou simples dans un éditeur vidéo manuel comme Veed, Premiere, etc. mais qui sont contre-intuitivement difficiles à faire dans notre solution d'IA en un seul clic.
  Nous avons dressé une liste et nous lançons des fonctionnalités pour cocher toutes ces cases. La faiblesse actuelle sur laquelle nous travaillons : il n'est pas facile pour les utilisateurs d'ajouter des images à nos vidéos.
• Nous avons un faible taux de désabonnement (~4% aujourd'hui, soit une rétention moyenne de 25 mois) mais la plupart des désabonnements ont lieu juste après l'inscription. Lorsque les gens se désabonnent, c'est principalement parce qu'ils ont un besoin de précision auquel notre outil ne répond pas. Si quelqu'un est un "grand utilisateur" d'outils vidéo traditionnels, il est très frustrant pour lui que nous n'offrions pas les mêmes capacités granulaires. Pensez-y : Un utilisateur chevronné de Photoshop essayant d'utiliser Canva en 2015.
  Ces clients ne correspondent pas à ce que nous faisons. Nous offrons la simplicité au prix d'un contrôle plus fin.
• Certains utilisateurs se désintéressent des marchés étrangers parce qu'ils n'ont pas le niveau de contenu, de formation et d'expériences en direct que nous créons pour nos utilisateurs francophones. Un utilisateur basé aux États-Unis a principalement accès au logiciel, tandis qu'un utilisateur français, au cours des 30 derniers jours, au moment où j'écris ces lignes, aurait également bénéficié de l'équivalent de 8 jours de formation, de coaching en direct, de défis en ligne, de démonstrations, etc.
  Nous travaillons à ajouter plus de formation et de contenu en direct pour les utilisateurs internationaux.

Les résultats d'un travail acharné sur le taux de désabonnement

Nous avions supposé que notre taux de désabonnement commencerait à plus de 20 % d'un mois sur l'autre, comme beaucoup de startups, et qu'il passerait progressivement sous la barre des 10 %.

Au lieu de cela, la situation s'est nettement améliorée :

Notre produit facilite-t-il les choses ou aide-t-il nos clients à mieux servir leurs clients ?

Oui, c'est notre promesse.

• Nos utilisateurs peuvent éditer leurs vidéos en cliquant sur un seul bouton (notre IA fait tout le travail).
• Ils sont ainsi en mesure de créer un contenu plus important et de meilleure qualité pour leurs clients
• Ils peuvent permettre à leurs clients de regarder ce contenu dans la langue du client final grâce à notre traduction transparente (contenu, clonage de la voix et synchronisation labiale, plus détection automatique de la langue). Ainsi, si une entreprise américaine vend à un acheteur mexicain, ce dernier verra la vidéo de vente et le cours en ligne en espagnol.

Comment faire en sorte que les clients qui utilisent notre produit soient nettement mieux lotis qu'auparavant ?

Nombre de nos clients n'ont jamais publié de vidéo en ligne. D'autres encore n'ont publié que très peu de contenu en ligne en raison du "syndrome de la page blanche" et des difficultés techniques liées à l'enregistrement et au montage de ces vidéos. Nous résolvons tous ces problèmes.

Ainsi, nos clients peuvent enfin être des créateurs de contenu et partager leur message pour vendre leurs produits et services.

Comment comprendre ce que les gens pensent vouloir et traduire la valeur de nos produits dans leurs termes ?

Nous sommes en contact avec ces utilisateurs tous les jours. Nous organisons des appels Zoom individuels avec les utilisateurs qui ont des questions, des doutes, qui ont besoin d'aide, etc.

Et lors de notre session bihebdomadaire en direct, les utilisateurs nous font part de toutes leurs demandes et de tous leurs souhaits.

Commençons-nous par la technologie ou par les clients ? Nous devrions commencer par les clients et revenir à la technologie, car la technologie n'est qu'un outil pour résoudre les problèmes des clients.

Notre fondateur et PDG faisait lui-même partie du marché cible (il a créé des milliers de vidéos et dirigé plusieurs entreprises d'éducation et de marketing de l'information). Nous avons donc commencé avec une vision qui n'était pas tout à fait possible à l'époque (la technologie de l'IA n'existait pas encore lorsque nous avons démarré en 2021).

Nous poursuivons cette vision et cette feuille de route, mais nous laissons nos utilisateurs payants déterminer les priorités de ce calendrier et nous écartons les fonctionnalités initialement prévues qui semblent hors de portée par rapport aux attentes des clients.

Comment vendre l'innovation et non le produit ?

Une petite partie du travail sur les produits consiste à se tenir au courant de certains développements que nos clients entendent de la part du reste du marché.

Par exemple, rendre l'assistant "multimodal" (permettre de lui parler pour lui donner des instructions comme vous le feriez à un travailleur indépendant) a été une décision motivée par l'espace concurrentiel. Elle figurait sur la feuille de route depuis plus d'un an, mais nous l'avons devancée parce que nous voulons rester en tête ; rester "innovant" et aller vite est un élément important de notre marketing, tant pour les utilisateurs payants actuels que pour les clients potentiels.

Lorsque les clients utilisent notre produit, comment voulons-nous qu'il les change ? Comment vendre cette vision pour les inciter à changer de produit ? Quelle valeur cela apporte-t-il aux clients ?

Nous voulons donner à nos clients une plus grande confiance dans leurs compétences en matière d'expression orale, de présentation et de vente.

Le fait de leur permettre d'être "imparfaits" au moment de l'enregistrement y contribue largement.

Nous proposons également des formations gratuites avec des experts sur des sujets connexes : prise de parole en public, projection de la voix, marketing et publicité.

Faisons-nous ce qu'il faut pour le client ? Toujours ? Quoi qu'il arrive ?

L'une des façons dont nous agissons pour le bien du client est que nous accordons aux utilisateurs payants des droits acquis pour toutes les nouvelles mises à jour, ainsi que pour les bonus offerts dans le cadre de promotions ultérieures.

C'est un élément important de notre stratégie de fidélisation : les utilisateurs savent que s'ils participent à l'un de nos webinaires ou défis en ligne et que nous annonçons une prime d'action rapide pour les nouveaux acheteurs, tous les utilisateurs précédents peuvent également demander et obtenir l'accès à cette prime.

* Avertissement juridique : cette déclaration n'est pas une clause contractuelle et doit être considérée comme un reflet de l'histoire plutôt que comme une promesse pour l'avenir.

Construisons-nous une entreprise autour de produits que les clients aiment utiliser ?

Oui.

C'est ainsi que nous obtenons une croissance de 10 à 15 % par mois, tout en augmentant la rétention des utilisateurs existants au fil du temps :

Lorsque vous n'avez qu'un seul produit à vendre, et qu'il s'agit d'un abonnement, la seule astuce dont nous disposions était de nous concentrer sur la création d'un produit que les gens aimeront.

Introspection stratégique et compétences de base

Les entreprises qui s'investissent trop dans la manière dont les choses étaient auparavant, et qui travaillent sur la base de vieilles hypothèses, meurent. Sur quelles hypothèses notre activité repose-t-elle ? Sont-elles encore vraies ? Continueront-elles à l'être ?

Nombre de nos hypothèses de départ étaient erronées. Par exemple, nous avons d'abord pensé que nous pourrions vendre le logiciel de la même manière que Russell Brunson vend Clickfunnels (sous la forme d'une offre groupée d'un infoproduit pertinent couplé à un abonnement "gratuit" d'un an au logiciel), et cette offre a échoué. Dur.

C'est la vente du logiciel lui-même qui a fait la différence :

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Il y a des problèmes de vision, des problèmes de modèle économique et des problèmes d'exécution. Lesquels avons-nous ?

Nous avons un problème d'exécution. Nous décollons comme un avion à réaction (les observateurs extérieurs le disent), mais nous devrions plutôt décoller comme un vaisseau-fusée.

Qu'est-ce qui a pris du retard ?

Nous pensons qu'il nous manque la gestion des produits. Notre PDG s'occupe à la fois de la gestion du produit, du marketing et des sessions en direct, etc. Nous livrons donc assez rapidement, mais nous pourrions le faire beaucoup plus vite.

Par exemple, nous avons été parmi les premiers au monde à proposer une traduction vidéo (avec synchronisation des lèvres), mais une autre start-up a également mis en place cette fonctionnalité à peu près au même moment. C'est bien d'être l'un des deux premiers à proposer une fonctionnalité dans ce domaine de l'IA qui évolue rapidement. Mais nous avions une preuve de concept fonctionnelle 14 mois plus tôt (août 2022)... Malgré tous les autres produits que nous avons livrés entre-temps, nous pensons qu'il nous a fallu trop de temps pour passer de la preuve de concept au produit.

Nous avons une feuille de route très ambitieuse, et la vie est courte, c'est pourquoi nous recrutons actuellement un Product Manager / Product Owner. Si c'est votre cas, contactez-nous par email !

Si vous connaissez la personne idéale pour ce poste, vous pouvez également lui transmettre le lien ci-dessous :

Les entreprises réussissent lorsqu'elles se concentrent sur ce qui leur est vraiment propre. En quoi pouvons-nous être exceptionnellement bons ?

Rendre les choses accessibles aux entrepreneurs qui ont été bloqués à cause de problèmes techniques.

Notre objectif est de créer quelque chose d'extrêmement puissant, qui tienne en un seul clic de bouton.

Sommes-nous différenciés ou sommes-nous le leader à bas prix ?

Nous visons à nous différencier. Nous ne nous battons pas contre nos concurrents sur la base des coûts.

Notre abonnement est une "étape" plus élevée, mais cela nous permet d'être beaucoup plus généreux, car nous ne vendons pas aux utilisateurs des "minutes de vidéo" ou des "mégaoctets téléchargés" comme le font les logiciels vidéo traditionnels.

Sommes-nous en train de chasser le mulot ou l'antilope ?

Nous poursuivons l'antilope :-)

Comment nous procédons :

Concentrez-vous sur des objectifs de croissance mensuels (l'objectif est de +20 %) et ne prenez que des mesures de marketing susceptibles d'avoir un impact significatif sur l'objectif. 

• Par exemple, un partenaire a envoyé notre PDG en Asie pendant une semaine pour qu'il prenne la parole lors d'un événement ; cela en valait la peine car le nombre de ventes escomptées était de 30, avec un scénario minimum de 10 dans le pire des cas. À l'époque, nous avions environ 100 utilisateurs, ce qui était tout à fait logique. Nous avons fini par obtenir une douzaine d'acheteurs.
• Parce que nous connaissons une croissance de 300 % d'une année sur l'autre, le même événement aux mêmes dates en 2024 n'aurait pas de sens, parce qu'il ne vaut pas la peine de sortir une semaine entière pour obtenir 12 utilisateurs supplémentaires lorsque l'entreprise compte plus de 400 utilisateurs et que l'objectif mensuel est de 80 utilisateurs supplémentaires, voire plus.

Y a-t-il des endroits où nous avons réussi parce qu'un marché fort nous a permis d'être stratégiquement ineptes ? Pensez à Twitter : L'adéquation produit-marché était si forte qu'ils n'ont jamais eu à faire le dur travail de 1) comprendre ce qui faisait leur succès et 2) construire un vrai modèle d'entreprise jusqu'à ce qu'il soit trop tard.

C'est peut-être vrai dans le sens où nous avons utilisé le nom, la réputation et la liste d'adresses électroniques de notre PDG pour démarrer, et nous avons joué le jeu en mode "facile".

C'est en allant sur le marché "froid" plus large que nous verrons la véritable force de ce que nous avons construit et la manière dont nous pouvons le vendre.

Actuellement, notre CAC est de 1 300 dollars (ce qui signifie que le délai de récupération de ce coût publicitaire est d'un an !), ce qui est beaucoup trop cher pour nos moyens.

Réduire ce coût (à moins de 300 dollars) est notre nouvelle priorité.

Quels sont les aspects de notre [marché/clients] qui ne changeront jamais ? Investissons-nous suffisamment dans ces éléments ?

Opinion à chaud : bien qu'il y ait BEAUCOUP de demandes de la part des entreprises pour générer du contenu synthétique (par exemple des avatars tels que ceux fournis par Synthesia ou Heygen), nous pensons que les entrepreneurs voudront toujours être sous les feux de la rampe.

Nous ne pensons pas que le contenu synthétique remplacera le contenu organique. Il inondera tous les canaux, oui. Il représentera une part écrasante du contenu consommé, oui.

Mais il y aura toujours un flux infini de personnes qui veulent créer une entreprise, partager ce qu'elles savent et être celles qui délivrent ce contenu (que ce soit sur scène, dans une retraite, dans un cours en ligne, etc.) C'est notre public et nous nous y investissons à 100 %. D'où nos choix stratégiques.

Supposons que nous soyons dans un an et que nous n'ayons pas atteint notre objectif. Qu'est-ce qui n'a pas fonctionné ?

Celle-ci me touche de près en ce moment :

Jusqu'à présent, je (Sébastien, cofondateur) ai financé l'ensemble de l'entreprise de ma poche.

Maintenant, mes doigts commencent à sentir les fils de lin au fond de cette poche. Et bien que j'élève un tour de pré-semence, c'est... le processus le plus lent et le plus frustrant qui soit.

Alors, que faire à partir de maintenant ? Eh bien, ce que nous faisons maintenant, c'est travailler sur cette croissance. Passer de 15 % par mois à 20 %, puis à 50 % et plus encore.

Dans de nombreux secteurs d'activité, la croissance vous tuera plus rapidement. Mais ici, nous avons une économie d'unité impressionnante, et cela ne fait que s'améliorer :

Ainsi, chaque client que nous obtenons est un client rentable :

Dans un an, si nous avons échoué, ce sera parce que nous n'aurons pas atteint le seuil de rentabilité assez rapidement.

Ce sera le cas si :

• Nous n'avons pas suffisamment réduit les coûts au cours de la période critique qui s'étend d'aujourd'hui au premier trimestre 2024.
• Nous n'avons pas utilisé toutes les méthodes d'acquisition gratuites possibles (bouche à oreille, affiliés, notre propre liste, annuaires AI).

Que ferait mon remplaçant si je (le PDG) étais licencié ?

Il faut donc d'abord définir le rôle dans lequel je serai remplacé :

Si je (Sébastien) étais licencié en tant que PDG, mon remplaçant s'adresserait probablement à des réseaux de capital-risque et lèverait un véritable capital-risque de départ plutôt que d'essayer de lever des fonds auprès de sa famille et de ses amis.

Bien que je sois très heureux d'avoir déjà réuni 20 % de mon tour de table auprès de ma famille et de mes amis au cours du mois dernier, c'est un processus très frustrant. J'aime le marketing (faire une offre irrésistible au marché dans son ensemble pour attirer les prospects pertinents afin qu'ils puissent s'autosélectionner et acheter) ; je déteste la vente (devoir écouter patiemment les excuses et les tergiversations d'une seule personne à la fois, puis assurer le suivi avec une patience infinie parce que les humains adorent remettre une décision à plus tard).

Si j'étais également licencié en tant que chef de produit, mon remplaçant serait beaucoup plus efficace que je ne le suis, du simple fait d'être à temps plein 😅.

Ainsi, nous aurions enfin une feuille de route clairement organisée dans GitLab dans un ordre chronologique qui a du sens pour les équipes techniques et non techniques. Cela nous aiderait à avancer plus rapidement.

Si j'étais également licencié en tant que porte-parole de l'entreprise, mon remplaçant créerait davantage de contenu accessible au public. En ce moment, je fais beaucoup de contenu vidéo, mais il s'agit surtout de contenu "bottom-of-the-funnel" : présentations de webinaires en direct, sessions de challenge en direct (je viens de faire plus de 20 heures de travail de présentations en direct cette semaine). Tout ce contenu génère des ventes et de la croissance en ce moment, mais rien de tout cela n'est "public".

Il n'est pas idéal qu'en tant qu'entreprise de vidéo, nous ne diffusions pas de vidéos sur YouTube ; il n'est pas idéal qu'en tant qu'entreprise d'IA, nous ne publiions pas de vidéos sur l'IA et l'économie du contenu.

Si j'étais également licencié en tant que responsable du marketing, mon remplaçant appliquerait davantage le cahier des charges "normal" d'un éditeur de logiciels. Les choses qui manquent aujourd'hui et qui devraient être une priorité pour le marketing produit :

• la mise en place d'une version d'essai non limitée du logiciel, au premier plan et au centre de notre page d'accueil (mise en œuvre d'un modèle freemium)
• s'assurer que nous sommes répertoriés sur tous les sites web "agrégateurs d'IA" et "annuaires d'IA
• mettre en place un entonnoir solide pour inciter les clients freemium à passer à un abonnement payant
• en même temps, nous menons des expériences pour adapter notre webinaire existant au trafic froid sur les publicités Facebook et YouTube.

La culture est un microcosme de la psychologie du dirigeant. Quelle est la vôtre ?

Ce qu'il y a de bien dans notre culture :

• Nous aimons nos collaborateurs. Les entrepreneurs, principalement des femmes, qui achètent notre logiciel sont des personnes enthousiastes, optimistes et généreuses qui veulent parler des idées, des produits et des thèmes qui les passionnent. Parce que nous aimons tellement ces personnes, nous sommes très "joignables" (par chat en direct, e-mail, SMS, appels téléphoniques, et même appels Zoom en tête-à-tête). Comme les deux cofondateurs sont introvertis, nous sommes très heureux que cet amour des clients se dégage de la "psychologie du dirigeant" ; tandis que le côté introverti de la psychologie du dirigeant est atténué par la présence d'une équipe compétente et joyeuse au front office.
• Nous sommes généreux avec nos clients. Nous ajoutons sans cesse de nouveaux avantages pour les clients existants et nous ne sommes pas trop regardants pour leur faciliter la vie. Cela se reflète dans notre tarification*, mais aussi dans certaines directives simples que notre équipe chargée du suivi des clients suit. Par exemple, si un client a dépensé tous ses crédits pour le mois, il peut simplement nous contacter pour en obtenir d'autres*. Ce qui signifie que nous n'avons toujours pas de page "acheter plus de crédits", car personne n'en a jamais eu besoin. Mauvais pour la monétisation à court terme, mais excellent pour la fidélisation.
• Nous construisons des systèmes. Les tâches répétitives sont décrites dans des SOP (Standard Operating Procedures) détaillées, les décisions suivent un cadre, etc.

* Avertissement juridique : cette déclaration n'est pas une clause contractuelle et doit être considérée comme un reflet de l'histoire plutôt que comme une promesse pour l'avenir.

Ce qui est moins cool :

• Cette startup est issue d'une société de coaching en ligne préexistante (le Mouvement des Entrepreneurs Libres). Nous ne nous sommes pas encore débarrassés de tout l'héritage qui en découle. L'entreprise précédente était plutôt axée sur la personnalité, le PDG (Sébastien) étant le visage de l'entreprise. Cela nous a bien servi pour en arriver là, mais il est maintenant temps de s'en détacher complètement.

Sommes-nous suffisamment à l'écoute des personnes qui se trouvent en première ligne ?

Nous essayons de le faire :-)

Nous disposons d'un système permettant à l'équipe chargée de la réussite des clients d'alerter les autres équipes (en particulier l'équipe de développement) à la fois sur les problèmes critiques et sur les problèmes ou demandes des clients.

Un "problème critique" est un problème qui se trouve sur le chemin critique pour les clients. En tant qu'utilisateur, vous devez être capable, dans 100 % des cas, de.. :

• Acheter un abonnement
• Se connecter avec un lien magique
• Télécharger une vidéo
• Cliquez sur le bouton magique
• Voir la vidéo/présentation éditée qui en résulte
• Obtenir un lien de partage, un code d'intégration et des liens de téléchargement pour l'audio et la vidéo

Si l'un des maillons de cette chaîne est rompu, nous sommes confrontés à une situation d'urgence (et nous disposons d'une procédure à cet effet).

En dehors de cela, toute autre demande de bogue ou de fonctionnalité est enregistrée dans GitLab et partagée lors des réunions d'équipe ou par le biais de notre fil de discussion Signal.

Accordons-nous suffisamment d'importance à la qualité de la "chose importante" ?

Nous pourrions probablement faire encore plus avec une meilleure gestion des produits.

Nous avons une mesure de l'étoile du Nord pour le produit (nombre d'heures de vidéo éditées par client et par semaine).

Nous avons agi en fonction de cette mesure (par exemple en envoyant des avis de mise à jour et des rappels aux utilisateurs si nous constatons un ralentissement de l'utilisation), mais elle n'est pas vraiment le moteur de toutes nos activités comme elle pourrait l'être.

Faisons-nous trop de marketing (en agitant les bras) et pas assez d'image de marque (en instaurant la confiance) ?

😒 Yep... définitivement.

Optimisons-nous notre marché potentiel ?

Nous avons fait un grand virage sur ce point cette année (après avoir reçu les conseils de Dylan Frost, PDG de The Wholesale Formula) parce que notre marketing se concentrait sur les " créateurs de cours en ligne " (notre niche initiale étroite). Il s'avère qu'il y a beaucoup plus d'entreprises qui ont besoin de la vidéo pour d'autres choses que la création de cours en ligne ! 😉

Nous avons donc fait évoluer notre marketing pour qu'il soit moins restrictif. Le marché total adressable (TAM) est de 5 millions d'entreprises dans les pays du premier monde qui produisent ou visent à produire régulièrement du contenu vidéo pour éduquer ou vendre. À notre ARPU, cela représente un TAM de 6 milliards de dollars.

Quel est notre avantage déloyal ?

Nous avons choisi un secteur et un modèle d'entreprise qui se caractérisent par un taux de rétention élevé. Au lieu de simplement éditer des vidéos, nous agissons également en tant que service d'hébergement de vidéos et offrons des fonctionnalités qu'aucune autre société d'hébergement de vidéos ne peut actuellement égaler. (par exemple, la traduction automatique de la vidéo et la lecture automatique de la vidéo dans la langue du spectateur). Cela signifie que nous avons un taux d'adhésion et une douleur de déconnexion élevés, de sorte que notre rétention et notre LTV ne feront que croître au fil du temps.

Tendances

Où seront les bénéfices à l'avenir ?

Sur cette trajectoire actuelle :

• Nous devrions atteindre 1 million de dollars d'ARR d'ici 4 à 8 mois, ce qui nous rendrait rentables avec 200 000 dollars de marge brute.
• À 10 millions de dollars d'ARR (ce qui est notre objectif deux ans plus tard), nous devrions avoir plus de 5 millions de dollars de bénéfices.
• À 100 millions de dollars d'ARR (l'objectif à cinq ans), nous devrions réaliser un bénéfice annuel de plus de 35 millions de dollars.

Comment appréhender la transition vers l'I.A. et la croissance de la tendance à l'I.A. ?

Pour l'instant, on a l'impression que l'I.A. est partout (tout comme nous avions l'impression que l'Internet était partout en 1999), mais c'est parce qu'on en "parle" partout alors que l'adoption n'en est qu'à ses balbutiements.

Nous pensons qu'il y a encore beaucoup d'autres "moments 10x" à vivre en tant qu'entreprise d'I.A..

En ce moment, nous surfons sur la "tendance A.I." parce que nos clients sont beaucoup plus intéressés par l'A.I. qu'ils ne l'étaient lorsque je parlais de notre logiciel d'intelligence artificielle en mai 2022 (honnêtement ; tout le monde s'en fichait. C'était pénible ngl 😂).

Mais nous ne visons pas un cas d'IA facile que ChatGPT prendra en charge le mois prochain... nous visons un cas commercial précieux qui a existé avant l'IA, et qui existera lorsque l'IA ne sera plus "à la mode" et ne sera plus un terme de recherche important.

Quelles sont les tendances dont nous sommes les mieux placés pour tirer parti ?

Tendances auxquelles nous nous raccrochons :

1. Curiosité des clients à l'égard de l'I.A. et de ce qu'elle peut faire
2. L'économie des créateurs et le nombre croissant de personnes souhaitant publier du contenu en ligne ou créer une entreprise en ligne après l'affaire COVID.

Quel est l'état futur du monde, et quels seront les besoins des gens en conséquence ?

Le monde est en train de plonger dans l'"Apocalypse du contenu de 2024".

C'est pourquoi nos collaborateurs (les entrepreneurs qui génèrent le contenu) auront besoin de.. :

• Pour se démarquer lorsque les enjeux sont exponentiellement plus élevés et qu'il y a tant de contenus parfaits et polis disponibles
• Garder leurs téléspectateurs/lead/clients lorsqu'ils les regardent
• Se sentir écouté
• Sentir qu'ils contribuent
• Se sentir, avoir l'air et s'exprimer de manière professionnelle
• Se sentir important

Comment pouvons-nous prospérer dans un monde post-"tendance I.A." ?

Personne n'a la moindre idée de ce à quoi ressemblera le monde après l'apparition de l'I.A. (ou même si nous serons encore là).(Ou même, si nous serons encore là).

Mais ce que nous faisons aurait encore de la valeur sans la composante I.A.. Des milliards de dollars de logiciels de montage vidéo ont été vendus, et des milliards de dollars de services de montage vidéo ont été vendus. 

Ce besoin perdurera. Les organisateurs de [insérer une grande conférence ou un événement en direct] voudront toujours diffuser les enregistrements. L'orateur voudra toujours que son discours soit édité. Etc.

Luttons-nous contre la gravité ?

Nous sommes Kittinger sautant de la stratosphère au puits de gravité. Allez-y.

Pour répondre plus sérieusement à cette question :

Au début de l'année 2022, j'ai bénéficié d'une session de conseil de la part d'Annie Hyman Pratt, PDG de Leading Edge Teams, ex-PDG de The Coffee Bean and Tea Leaf, et auteur de The People Part : Seven Agreements Entrepreneurs and Leaders Make to Build Teams, Accelerate Growth, and Banish Burnout for Good..

Au cours de la journée de consultation, Annie a dit quelque chose qui m'a profondément choqué :

"En tant qu'entrepreneurs, nous pensons que notre propre performance est responsable de 90 % ou plus de la performance de l'entreprise. C'est faux. L'impact réel est peut-être de 5 %.

J'étais abasourdie, alors elle a clarifié :

Pour réussir, il faut avoir le vent en poupe. Trop d'entrepreneurs poussent un rocher en amont. Si c'est ce que vous faites, vous aurez toujours l'impression d'avoir besoin de plus de muscles, d'une meilleure discipline, d'une meilleure technique pour faire rouler le rocher. 

Ce que vous pourriez faire à la place, c'est trouver un bloc plus léger. 

Ce qui serait encore mieux, c'est de décider de pousser le rocher en la colline.

Il y a beaucoup plus d'élan dans le domaine de la descente de blocs.

Annie m'a donc aidé à comprendre que mon entreprise avait besoin d'un changement fondamental. Mes performances en tant que PDG ne représentent que 5 % des performances de l'entreprise ; quels sont donc les 95 % restants ?

Selon Annie, cela se passe dans l'ordre suivant :

1. Choisir un projet pour lequel je suis fait. Quelque chose qui corresponde à mes forces, mes faiblesses, ma passion, ma motivation et mes ambitions.
   C'est comme choisir un rocher qui a la bonne taille pour moi et qui me convient.
2. Cela signifie (a) choisir un secteur en pleine expansion, (b) vendre un produit ou un service pour lequel les gens dépensent déjà de l'argent, et (c) avoir une stratégie déjà éprouvée, à fort effet de levier, durable et facile à mettre en œuvre.
   (Choisir un rocher qui est suffisamment léger et qui roule facilement)‍
3. Être au bon endroit au bon moment. Chaque marché et chaque secteur a son "moment idéal". Vous voulez vous lancer dans l'un d'entre eux. Où se trouve la croissance ? Où la croissance se maintiendra-t-elle pendant 10 ans ?
   (Choisir un point de départ où le terrain descend brusquement, au lieu d'être plat ou de commencer au pied de la colline en regardant vers le haut).

C'est ainsi que j'ai décidé de mettre fin à mon activité de formation et de coaching à 7 chiffres et de choisir quelque chose qui (1) m'enthousiasmait et pour lequel j'étais né, (2) était très demandé parce que les entrepreneurs veulent plus que jamais créer des vidéos, et (3) dont je pouvais voir qu'il n'était que le début d'une tendance gigantesque.

(Bien que, comme mentionné ci-dessus, j'étais un peu en avance et j'ai dû attendre un certain temps avant que le marché ne s'intéresse à l'"IA").

Opportunités et stratégie d'adaptation

Si l'on obtient un succès exceptionnel en allant à l'extrême, comment procédons-nous ? Comment les concurrents s'y prennent-ils ?

Comment nous pouvons aller à l'extrême en matière de produits

• Nous pourrions simplifier encore davantage notre interface pour qu'elle soit encore plus rationnelle. Il suffirait d'un champ de téléchargement/glisser-déposer, et il n'y aurait même pas de bouton à cliquer. Notre IA choisirait même un titre de vidéo puissant et pertinent et le classerait dans le bon dossier de projet, etc.
• Nous pourrions le faire même pour les téléchargements par lots, de sorte que l'ensemble du processus, mieux encore que le "1-click", devienne sans intervention.
• Nous pourrions corriger automatiquement votre vidéo au-delà du "montage vidéo", en reformulant les segments peu clairs, et même en ajoutant des filtres tels que l'application de maquillage si vous n'êtes pas au mieux de votre forme (ce dernier point est d'ailleurs une demande réelle de nos clients ☺️ - soumise par nos clientes japonaises et votée par presque toutes nos autres clientes sur chaque marché).

Comment nous pouvons aller à l'extrême en matière de marketing

• Nous pourrions (si nous avions les poches plus profondes) assumer le coût de l'acquisition, du traitement, de l'édition et de l'hébergement de la vidéo et proposer un plan gratuit généreux (avec un filigrane ou quelque chose de ce genre). Cela pourrait nous aider à gagner des utilisateurs plus rapidement

Comment les concurrents s'y prendraient-ils ?

• En adoptant le contenu synthétique. Alors que nous promettons "peu de travail", le contenu synthétique a une promesse encore plus attrayante ("zéro" travail).

À quoi ressemblerait une amélioration de 10x ? Comment pourrions-nous repartir à zéro ? Quel est le problème fondamental du client et comment pouvons-nous le résoudre de cette manière ?

Question difficile...

Notre objectif est de faire en sorte que OneTake AI soit aussi proche que possible de l'intervention d'un monteur vidéo (humain) super talentueux.

Une amélioration de 10x signifierait que "votre homme" serait à la fois plus intelligent et ferait preuve de plus d'initiative.

Si vous pouviez avoir moins de travail à faire autour de la vidéo, ce serait 10 fois plus utile. Si, en tant qu'utilisateur, je pouvais simplement déclencher l'appareil photo de mon téléphone ou la webcam de mon ordinateur portable, enregistrer sans problème, puis peut-être dire à l'intelligence artificielle quoi faire avec la vidéo une fois qu'elle est prête... Quelque chose où je n'ai "plus rien à faire" une fois que j'ai cliqué sur "stop" pour la session d'enregistrement...

Nous devons y réfléchir davantage, mais il s'agirait d'une direction intéressante à prendre !

Quels sont les grands paris que nous faisons ?

Nous parions qu'il y aura de plus en plus de personnes désireuses de créer du contenu et des vidéos en ligne, et en particulier de plus en plus d'entrepreneurs.

Nous parions que si cela devient plus facile, chacun d'entre eux créera plus de contenu.

À quoi ressemblerait la victoire si elle était facile ?

C'est incroyable que nous soyons allés aussi loin, que nous ayons atteint 425 000 dollars d'ARR, et que nous ne soyons toujours pas lancés "publiquement" sur tous les sites où toutes les autres startups d'IA sont visibles.

Ainsi :

Si c'est facile, une fois que nous aurons lancé le produit sur toutes ces plateformes, les gens prendront d'assaut les portes pour s'inscrire à notre essai gratuit.

Je m'attends cependant à ce que les choses soient difficiles, à ce qu'elles demandent beaucoup d'apprentissage, de concentration et de travail. Honnêtement, tout a été difficile pour en arriver là, alors je ne m'attends pas à ce que ce soit différent pour atteindre le niveau suivant.

Comment tirer parti des services de base en tant que point de départ pour des services de niveau supérieur ? (par exemple, la gravité des données)

Honnêtement, j'ai eu du mal à comprendre le sens de cette question et j'ai donc dû me lancer dans une session de chat épique avec notre robot d'intelligence artificielle pour y répondre... et j'ai découvert qu'il s'agissait d'un exemple de réponse.

Nos services de produits de base :

• Nous permettons aux utilisateurs de télécharger et d'héberger des vidéos
• Nous montons ces vidéos pour eux dans une présentation professionnelle.

Par conséquent, nous stockons des données : les vidéos elles-mêmes.

• Cela nous permet d'offrir d'autres services précieux, comme notre assistant (OneTake Chat) qui apprend de toutes les vidéos de l'utilisateur afin de fournir plus d'idées de contenu, de scripts vidéo, de publicités sur Facebook, etc. Plus l'utilisateur télécharge de contenu, meilleures sont les réponses de l'IA, ce qui nous permet de surpasser ChatGPT pour les cas d'utilisation de nos utilisateurs.
• Nous proposons également une traduction des vidéos, avec un système de détection de la langue au moment de la lecture, ce qui incite les utilisateurs à utiliser notre lecteur plutôt que de télécharger la vidéo au format mp4 pour utiliser un lecteur tiers.
• Plus nos utilisateurs téléchargent et hébergent de données, plus le système leur apporte de la valeur et plus il est difficile de changer de système, d'où la gravité des données.

Les systèmes complexes ne peuvent pas être conçus. Ils ne peuvent qu'évoluer. Pouvons-nous observer des "explosions cambriennes" dans notre entreprise ou notre écosystème ?

Nous prévoyons de le faire en mettant à disposition une API au cours du prochain trimestre.

Notre objectif est que toute application (par exemple un système de gestion de l'apprentissage - LMS) qui a besoin de vidéos générées par les utilisateurs puisse utiliser notre logiciel pour aider leurs propres utilisateurs à surmonter l'obstacle du montage vidéo.

Il permettra également aux utilisateurs de nous intégrer dans toutes sortes de processus automatisés grâce à Zapier, Make.com ou d'autres connexions. Si nous pouvons permettre aux gens de nous intégrer à leur session de coaching Zoom de sorte que la rediffusion soit éditée, traduite, téléchargée sur leur système de gestion de contenu (CMS) ou leur blog Wordpress en quelques minutes, alors c'est une grande victoire pour les deux parties.

Où devrions-nous modifier les objectifs plutôt que les alternatives ? C'est parfois lié : Il est souvent plus facile de changer les règles de la concurrence que de changer notre nature fondamentale en tant qu'entreprise.

OK, j'ai l'impression que certaines de ces questions proviennent des notes de Gabriel May après la lecture d'un article de blog ou autre, et je n'ai aucune idée de ce que celle-ci signifie. Je la laisse de côté pour l'instant.

Nos investissements sont-ils en adéquation avec les opportunités qui s'offrent à nous ?

Nos trois plus grandes opportunités du moment :

1. Il existe un grand nombre d'annuaires, de communautés et de plateformes destinés à aider les gens à découvrir les outils d'IA. Et de nombreuses personnes les utilisent pour choisir et acheter des outils d'IA.
2. Aider davantage de personnes à créer des vidéos en filigrane pour les publier en ligne a été une stratégie très fructueuse pour Heygen, nous devrions donc poursuivre dans cette voie.
3. Il y a beaucoup de possibilités de partenariats et de relations d'affiliation avec des créateurs de contenu et des influenceurs qui pourraient nous recommander.

Nous n'investissons pas suffisamment dans ce domaine.

Expérience et différenciation

L'UX est plus qu'une simple interface utilisateur. Il s'agit de l'expérience globale de l'utilisateur, y compris la manière dont les gens achètent. Comment pouvons-nous nous améliorer dans ce domaine ?

Oui... nous avons fait appel à une société UX pour réaliser notre prototype initial il y a deux ans :

Après tous les changements et les mises à jour que nous avons connus, je pense qu'il est temps de repenser à la fois notre interface utilisateur et notre interface utilisateur.

Nous avons quelque chose de 100 fois plus puissant, mais nous ne nous sommes pas trop éloignés du plan initial :

Nous pouvons certainement améliorer l'accueil d'un nouvel utilisateur.

Les caractéristiques ne créent pas de différenciation. Ce sont les expériences qui le font. Est-ce que [X] s'aligne bien avec le marketing pour exploiter les cycles ? Permet-il de modifier les comportements pour une véritable différenciation ?

Encore une de ces questions énigmatiques. Je suppose qu'elle signifie "vous assurez-vous que les fonctionnalités que vous avez lancées récemment sont en phase avec vos efforts de marketing et votre promesse ?".

Et si c'est la question, alors oui, parce que nous donnons la priorité à des fonctionnalités comme celle-ci (dans cet ordre spécifique) :

1. Fonctionnalités qui nous aident à intégrer de nouveaux utilisateurs (par exemple, des fonctionnalités qui semblent vraiment convaincantes et utiles lors d'une démonstration en direct et qui incitent les gens à acheter).
2. Fonctionnalités qui répondent à un besoin non satisfait et pour lesquelles il est facile ou peu coûteux de créer un MVP et d'itérer au fil du temps.
3. Fonctionnalités axées sur les non-utilisateurs et les utilisateurs occasionnels, qui leur permettent d'obtenir de meilleurs résultats plus rapidement
4. Des fonctionnalités qui permettent aux utilisateurs chevronnés d'obtenir encore plus de valeur de manière plus simple et plus rapide

Chacun de nos produits complète-t-il les autres et les rend-il plus attrayants ?

Oui.

Comment pouvons-nous assembler des composants modulaires pour trouver des solutions aux problèmes des clients ?

C'est littéralement tout ce que nous faisons.

Éliminons-nous sans relâche les frictions pour nos clients ?

C'est l'une des parties les plus difficiles de notre travail sur le produit, et nous ne l'avons pas encore parfaitement maîtrisée.

Notre promesse est de supprimer les frictions ; c'est ce que les gens attendent d'un éditeur en un clic.

Mais il est alors difficile d'établir des priorités entre les deux :

• "éliminer les frictions à grande échelle"... Par exemple, lorsque nous avons lancé OneTake Chat, une fonctionnalité majeure pour éliminer la friction du syndrome de la page blanche, qui apporte beaucoup de valeur aux utilisateurs, par rapport à
• "supprimer les frictions que notre propre application génère" : Par exemple, taper toute la description de ce que l'on veut dans la fenêtre de discussion est une source de friction ; le fait de pouvoir improviser/rambler verbalement et le fait que l'IA comprenne ce flux audio et fasse le travail sont également appréciés par les utilisateurs.

C'est donc une sorte de va-et-vient. J'aimerais que nous ayons un véritable système de pierres, de cailloux et de sable, comme le décrit Jason Cohen, de WPEngine, dans son excellent article. Nous y parviendrons.

Alignement

Les incitations sont-elles harmonisées entre les organisations, les équipes et les produits ?

À l'heure actuelle, tout le monde a une motivation simple : contribuer à la réussite de l'entreprise. Par réussir, j'entends survivre, puis gagner.

Quels sont les résultats que nous encourageons ?

Nous n'avons pas actuellement de programme d'incitation.

Le management consiste à créer une série d'incitations qui amènent les gens à faire ce qu'il faut parce que c'est dans leur intérêt. Avons-nous des tâches et des objectifs clairs, clairement communiqués, avec des mesures claires et fréquentes ?

Nous disposons de ces indicateurs et nous organisons une réunion hebdomadaire pour les mesurer, en rendre compte et agir en conséquence.

La stratégie est une affaire de décisions et de compromis : Avançons-nous d'un pas dans 20 directions ou de 20 pas dans une seule direction ? Il faut privilégier la concentration plutôt que le compromis. La stratégie, c'est ce qu'on ne fait pas.

Hmm. Il me semble que nous pourrions mieux communiquer notre stratégie.

C'est le rôle du PDG et nous devons reconsidérer la manière dont la stratégie est communiquée à l'équipe.

Une stratégie existe, mais elle n'est pas aussi bien communiquée qu'elle pourrait l'être :-)

Efficacité

Sommes-nous en train d'intégrer des coûts que nous ne pourrons pas récupérer sur le marché ?

Pour l'instant, c'est le cas pour la fonction de traduction. Sa mise en place a été coûteuse et son fonctionnement l'est tout autant.

Cependant, cela nous donne la possibilité d'avoir un niveau plus élevé, car notre politique généreuse (évoquée plus haut) rendait très difficile l'existence d'un facteur de différenciation des caractéristiques pour plusieurs plans.

Nous espérons donc pouvoir augmenter notre ARPU grâce à elle.

À long terme, c'est le plus efficace qui l'emporte. Quelle est notre efficacité par rapport à nos concurrents ? Comment pouvons-nous devenir plus efficaces ?

Nous sommes probablement plus économes en liquidités que nos concurrents pour la simple raison que nous sommes à court de liquidités et que presque tous les concurrents importants sont financés par des sociétés de capital-risque.

Par conséquent, nous sommes probablement moins efficaces que nos concurrents dans la mesure où nous avons des limites et des contraintes qu'ils n'ont pas, ce qui constitue un défi.

Où pouvons-nous transformer les lignes de dépenses en lignes de recettes ?

Question très intéressante !

Une chose qui me vient à l'esprit est que nous payons beaucoup d'argent pour les GPU en ce moment, et quand ils n'exécutent pas notre propre service, nous pourrions être en mesure de "revendre" ce temps de GPU sur vast.ai ou similaire. Peut-être.

Faisons-nous de l'expédition/exécution une habitude ?

Oui !

Nous célébrons l'événement en organisant tous les deux vendredis une session en direct appelée "The Real Time" avec des clients !

Récemment, nous nous sommes adressés principalement à nos clients français, car les clients basés aux États-Unis étaient beaucoup moins nombreux et ne participaient pas autant aux sessions en anglais. Nous souhaitons revenir à une session en anglais. Cette année, nous avons également organisé une session spéciale en japonais !

Comment obtenir 80 % de ce que l'on veut pour 20 % du travail ?

Excellente question !

Nous n'avons pas organisé de séminaire en ligne permanent parce que le logiciel évolue trop vite : lorsque le séminaire en ligne permanent est terminé, certaines des diapositives de la présentation destinées à répondre aux objections sont obsolètes parce que nous avons résolu cette objection par une fonctionnalité plus simple et plus efficace.

Actuellement, tous nos webinaires sont en direct et c'est de là que proviennent la plupart des ventes.

En construisant un webinaire qui est plus évolutif, maintenant que le produit est solide, nous pouvons définitivement nous concentrer sur 20% du travail (attirer de nouvelles inscriptions et des essais) et potentiellement obtenir 80% de la conversion que nous obtenons sur les webinaires en direct.

Et... c'est tout !

Répondre à toutes ces questions a été un processus très intéressant. Il nous a apporté de nouvelles idées, ainsi qu'une plongée en profondeur très utile à partager avec l'équipe afin que chacun puisse mieux comprendre où nous en sommes et où nous allons.

J'espère que vous répondrez également à certaines de ces questions et que vous les partagerez avec nous !

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